摘要：最好的营销是创造好的产品,而不是创造好的传播量,相反应该减少传播量。只着眼与广告推广的企业应该回头了,创新是对产品使用价值的根本改变,没有产品创新而只在变着花样搞营销,消费者是不会认可的,那只能叫创新性的浪费。海尔氧吧空调带给空调业的思考远不止这些,是该检查我们的营销工作重点的时侯了。

摘要：最近,旨在宣传、培植中国名牌的中国名牌战略推进委员会评选出了45家企业的57种产品为中国名牌,弄得企业们好生喜欢,铺天盖地的打广告,确实热闹.但市场对这种评选以及评选出的名牌产品却反映冷淡,类似的评选是否还符合市场以及时代发展的需要,我们的品牌到底要靠什么来推进呢?

摘要：对中国小家电企业来说,单纯将眼光放在与外资合作、引入资本上是极其错误的,当前的首要任务应该是快速构建起包括技术研发。

摘要：2002年国美电器公司有两大战略举动，一是调整组织架构，分A、B两区南北而治，引起业内外人士的极大关注；二是利用自己的影响力，通过展览会的方式实施更大规模的采购计划。国美的这两大举措，除了给业界带来了更大的震撼外，也留下了一团迷惑。那么，我们应该怎样看待国美的变革，以及这种变革带给家电业的冲击呢？国美分区：加速家电渠道的进化过程2002年下半年，国美用很短的时间即把一个快速发展的企业等分为结构完全相同的两个运做单位（即A区和B区），国美的调整给家电制造业与零售业都带来一头雾水，国美的调整到底为了什么？用美国企业史学家钱德勒的理论或许可以帮助我们理解国美组织结构的变革。钱德勒认为，企业的运营结构是跟随企业战略的，而战略则是企业长期的基本目标，以及贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源分配，运营结构是为管理一个企业所采用的组织设计。国美的战略目标是成为中国最大的家电零售连锁企业，在实现这一战略目标的过程中，它的管理结构会发生多次变革以适应变化中的市场环境。从零售额来看，国美扩张的速度每年都递增50％以上，如果要有效地经营一个迅速成倍地放大了的企业，这就要求一个新的或至少是重新调整过的结构，以支撑更快速的增长率，国美分区而治的目的和意义就在于此。从中国家电渠道的发展趋势来看，这一举动的意义非凡。如果调整成功，国美不仅会把三联、苏宁等连锁企业远远地抛在身后，而且国美本身的角色也会发生比较大的转变，更为重要的是，它还将彻底地改变目前中国家电零售渠道的格局。目前的国美是一个急速扩张的家电零售企业，处在品牌信誉的积累时期，网络的扩张时期。应该说，国美到目前为止的扩张还是非常成功的，但是这样扩张的成本还是比较高的，因为自己开店的费用太大。国美要取得竞争的绝对优势不是像目前这样，在自己的店面基础上竞争采购规模，未来国美的主要工作是为数量庞大的加盟店提供集中的采购与营销管理的支持、物流支持，零售连锁管理公司的职能与目前的职能有比较大的变化。我们看到，国美的这次调整是在中国华北、华东、华南三个主要经济中心布局结束的情况下进行的，其实，国美在今后的发展中，除了在重要的一级中心城市再建自己的店面的情况下，最主要的工作中心将向二三级城市的加盟店转移，这意味着家电连锁店的新竞争时代的开始。目前，国美、苏宁等连锁企业之间的竞争主要是集中在以自己的店面为基础的采购规模上，在这个阶段的管理难度还是比较小的，中国家电的后连锁时代的主要任务是在对大量的特许加盟的收编上，这个时候的竞争已经不单纯是采购规模的竞争，如果没有成熟的管理做支持，企业难以走远。从目前的情况看，三联、苏宁等家电连锁企业的扩张步伐都遇到了强大的管理阻力而徘徊不前。

摘要：随着短缺经济时代的结束，中国企业运营正发生着巨大变化，传统的营销招数一夜之间全都失灵了，即使搞了大规模的广告、公关、促销活动，到头来产品依然卖不动，并且还陷入亏损境地。这一切都表明，新的经济形势需要新的营销哲学，那种认为营销就是包装、粉饰的10时代已经结束，因为营销的本质是创造顾客需求的企业系统工程，离开这重指导意义去开展营销工作无疑是缘木求鱼。