摘要：近两年,笔者在与很多勘察设计企业客户沟通交流时,都不约而同地聊到了一个话题--降本增效。其实,任何行业业务高速扩张都只是昙花一现的短期效应,无法持续,而追求稳健发展才是企业经营的常态。过去增量市场高速发展时期,大部分勘察设计企业习惯了“水多了加面、面多了加水”的“快餐式”发展,不重视企业的管理改进,当经营出现困难后,有的企业在不开展业务模式和管理模式优化的前提下,首先想到的就是简单地进行业务收缩、裁员降薪、降低日常运营成本,其实降低的只是短期负担,削弱的是企业长久的竞争力和人才吸引力,无异于饮鸩止渴。

摘要：内卷升级,设计院需要审时度势2022年,大部分工程勘察设计企业日子都不太好过。从天强年度及季度行业研究数据分析来看,2022年60%-70%以上的设计企业营收和合同额与同期相比下降30%-50%以上,行业景气指数和信心指数持续下滑。与2008年、2015年的两次行业震荡不同,前两轮的震荡主要受政策面影响较大,而在实体经济层面、心理预期层面都足以支撑行业快速走出波谷。

摘要：2019年底,笔者曾于《设计院构建“大中台小前台”模式势在必行》一文中,提出了“设计院可以构建‘前中后台’组织模式”的观点。此后,又分别于2020年和2021年,陆续发表了题为《“前中后台”模式下,设计院如何做好组织中台建设?》《以中台建设为主线,提升设计院组织韧性》的文章,系统分析和论证了设计院推进“前中后台”组织模式的背景、内容、难点、策略等。两年多来,天强公司相继辅导和参与了多家设计院的“前中后台”组织模式建设,积累了一定的经验。本文结合相关项目咨询服务与业内企业实践经验,对设计院推进“前中后台”组织模式的必要性、建设范式以及建设策略等作进一步探析。

摘要：在消费升级拉动、行业环境驱动、产业发展倒逼、技术革新推动等综合因素作用下,数字化转型已成为建筑业发展的核心方向。对工程勘察设计企业而言,数字化转型意味着业务模式、运营模式、商业模式必须以数字化为特征,并且要发生实质性的形态变化,而不只是将数字化作为技术手段,只是将过去的业务变得信息化.

摘要：近两年,阿里巴巴推行的"大中台小前台"模式取得了成功,也引发了广泛关注。阿里巴巴施行"大中台小前台"模式的目的是为了解决随着企业不断发展壮大,内部部门日渐臃肿,内容竞争愈加激烈,且公司整体迭代缓慢、灵活性不够的问题,让包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其他创新业务等在内的前台一线业务更敏捷、更快速地适应市场的瞬息万变, 中台集合提炼各个业务条线的共性需求,并将这些打造成组件化的资源(能力)包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用。

摘要：在分类分层及试点先行的总体推进原则下,作为智力密集性、市场竞争性的工程勘察设计行业企业再次成为国有企事业单位改革的先行实践者之一,并结合行业特殊性和以往行业改制实践,积极探索推进混合所有制改革、员工持股及上市。截至2018 年年底,已有18 家以工程勘察设计业务为主的设计企业登陆沪深两市,另有75 家勘察设计企业在新三板上市。据了解,行业内有数十家单位将上市作为未来几年的战略重点,并已开始积极准备和筹划,总体而言,历经前几年的蜂拥而上,设计企业对待上市更加理性。

摘要：近年来,数字化转型已经成为行业内众多企业必须面对的重要战略命题,但多数设计院尚处于数字化转型的初级形态,对数字化转型的认知依然停留在信息化系统的层面,工程勘察设计企业数字化转型整体进程较为缓慢。2020年初,天强管理顾问对600多家设计院开展的数字化转型工作进行了专项调研。从调研结果来看,设计院数字化转型在数字化业务、管理、服务、组织和人才方面存在一定的问题,推进过程也存在一定的难点。本文基于上述问题及难点,对设计院数字化转型的驱动力和内涵进行分析,并就如何做好设计院数字化转型的顶层设计与实施推进进行探讨,以期为行业数字化转型提供借鉴和参考。

摘要：近两年工程勘察设计行业进入低速发展的新常态,企业收入和企业数量增速持续放缓,客户需求降低,市场竞争形势不容乐观,行业发展总体呈现出市场化、产业化、资本化、国际化、信息化及绿色化等趋势,如何回归本质、顺势而为成为工程设计企业变革转型的新命题。

摘要：作为智力服务型企业,如何提高运营效率一直是设计院组织管理最富挑战性的话题。管理学教授陈春花提出,分工使得劳动效率最大化得以实现;分权则让组织获得了最大化的效率;分利充分调动了个体,让个人效率最大化。在以往的发展过程中,大部分设计院通过综合所/专业所的组织模式以及经济技术责任制的分配机制,在一定程度上解决了设计院的分工、分权、分利的问题,也提升了设计院的生产效率、管理动力和发展规模。

摘要：一、设计院人才发展面临的普遍问题在行业发展新态势、员工结构新变化等背景下,设计院人才发展过程中普遍面临一些共性问题:1业务转型升级过程中,没有对现有人力资源结构、数量、质量、潜能进行分析和规划,造成人才供应链体系非常薄弱;2员工能力的动态发展滞后于业务转型需要,并且缺乏清晰的能力素质提升指引,无法建立岗位所需新能力与组织所需新能力之间的匹配关系;3新形势下普遍缺乏有效的人才辅导机制和人才培养模式,无法形成良好的人才传承和人才能力的动态升级。