摘要：本文旨在探究工程设计咨询企业财务管控体系的优化措施,通过深入研究成本预估计划、成本核算计划、成本控制计划和成本风险评估计划等重要组成部分,提出了一系列令人期待的改进方案。在实践中,可以依托信息技术手段,借助实时数据的监控和分析,构建灵活的预算调整机制,以确保对项目成本的精准掌控。文章通过研究和探讨,致力于为工程设计咨询企业的财务管控体系提供宝贵的参考和指导。

摘要：企业集团财务要最大限度地在企业集团提升核心竞争力中发挥作用,必须构建满足企业集团发展需要的财务管控体系,设计符合企业集团发展要求的财务管控策略。从企业集团的战略视角看,可通过组织、制度、流程、模型等管控要素的设计和规划达到管控目的;从企业集团财务视角分析,企业集团的财务管理活动是由一系列具体的业务活动(如财务核算、资金管理、投融资管理等)构成的,随着企业集团的发展和扩张,其管理活动也在不断发展和丰富。中外企业集团财务管理实践证明,要构建IT与管理相融合的财务管控体系框架,首先应在企业集团战略的正确指导下,明确企业集团财务管控的目标,围绕每一项具体的财务管理活动,从组织、制度、流程、模型等核心管控要素出发,设计信息、资金、风险、绩效等相应的管控策略,将其嵌入IT环境,最终形成企业集团财务管控体系框架。

摘要：在我国社会快速发展的影响下,我国的城市化进程不断加快,城市中人口数量的逐渐增多,城市交通的压力也随之增大。城市化进程的加快推动城市轨道交通的出现与发展,并在如今社会得到广泛的应用。而城市轨道交通企业财务管控和优化是指通过规范和优化企业财务管理,提高企业财务效益和竞争力的过程。对此,本文主要围绕城市轨道交通企业财务管控、优化进行分析,希望可以为相关人士提供参考。

摘要：在复杂多变的国际形势下,对境外业务的有效财务管控是中国企业国际化成功的关键因素。境外财务管控体系应系统设计、协调运作,确保境外业务保持在战略规划的发展轨迹之上。本文以某国企的境外资产投资运营公司(以下称“A公司”)为案例,从“MODEL”模式的视角系统总结其境外财务管控体系的构建。该模式以公司战略为引导,具体分为财务模型引领M、组织架构支持O、差异化施策D、全要素管控E、合法合规性保障L这五个维度。五个维度,分别从管控手段、组织架构、分户施策、管控边界和合规性五个方面保障境外业务持续健康发展。该案例丰富了中国企业海外资产运营财务管控的理论逻辑与实操方略,对中国企业境外财务管控模式的构建具备一定的借鉴价值。

摘要：随着市场经济的改革深化,我国咨询设计企业逐步由事业单位改制为现代企业,他们面临的外部环境和内部管理模式均发生了巨大变化。在市场化竞争的机制下,传统咨询设计企业"以包代管"的粗放式财务管理弊端不断显现。文章主要以目前咨询设计企业集团财务管理中普遍存在的问题入手,以案例形式提出咨询设计企业集团财务管控体系的有关构想,目的在于提升咨询设计企业集团财务内控管理水平和风险防范能力,推动企业精细、精准、精益管理。

摘要：2012年海尔集团宣布战略转型,由全球化品牌战略转向网络化战略,且继续推进"人单合一双赢"模式,让员工与用户直接交互,满足用户个性化的需求。为了促进战略转型的顺利进行,海尔集团在组织结构方面进行了一系列的变革,企业在战略转型与组织变革之后,其管理体制应进行相应的变革。本文针对变革后的海尔集团的组织结构,对其财务管控体系进行设计,主要包括五大部分:财务控制制度、全面预算管理制度、激励约束制度、资金管控制度和财务风险控制制度。

摘要：本文在分析DT集团实施财务管控的现状的基础上,总结出DT集团存在的四个财务管控问题:母子公司相关工作边界不明确、财务人员管理权限不清晰、管控制度的设计和执行环节存在缺陷、财务评价机制不完善。这些问题存在的主要原因有:财务管控模式选择的不准确、财务组织机构设置不合理、财务管控制度的设计存在缺陷、财务评价机制不完善。

摘要：财务工作包括会计核算和财务管理两大类,前者是业务活动发生后的计量与记录,以严格的准则、制度规范其操作;后者则涉及预算管理、风险控制及决策支撑等专业财务管理领域,其重要性在信息化时代日益突出。文章引入创意构思框架,构筑集团公司集约型财务管理体系,形成了全新的三级财务管控平台,即县级业务管控关口、地市级财务集中核算平台和综合财务管理运作中心,通过关口前移实现业务与财务的高度融合,打造集中核算平台实现核算规模效应及流程专业,建立综合财务管理运作中心着力于"事前"参与决策、"事中"参与控制、"事后"参与评估,形成相互支撑、有效促进的全面财务管控体系,不断提高精细化管理水平,为公司决策提供有力支撑。

摘要：本文在研究财务管控模式设计基础上,结合我国大型企业集团的实践经验,对我国大型企业集团采取适合自身发展的财务管控模式,采取适合公司发展阶段特点的财务管控模式提出创新观点。

摘要：随着国家供给侧结构性改革、清理隐性地方债务、防范和化解重大金融风险力度的加强,地方政府投融资集团迫切需要向市场化转型。专业化的地方政府投融资集团要求母公司具备较强的集团管控能力。集团子公司组织结构设计作为集团管控的中心环节,需随之调整。一个健全的财务管控体系,是集团实现子公司经营活动有效控制的关键点。组织结构与财务管控有效融合,才能促进集团企业战略目标的实现。本文以地方政府投融资集团为例,指出此类公司组织结构存在的问题,分析原因,阐述了组织结构重新设计的原则和思路,建议建立适合的组织结构、财务管控体系,从而使集团企业能在各个环节凝成合力,实现高质量发展。