摘要：近年来,营销领域的新名词层出不穷,浩如烟海。比如:会议营销、娱乐营销、事件营销、文化营销等等,让人眼花缭乱,无所适从。"营销究竟有哪些模式?到底什么样的模式才适合我?"很多企业人发出了这样的感叹。其实,这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已,并非模式。好比武术中的"降龙十八掌",只有多个招术结合在一起,才能称为一个套路,才叫一个模式。营销模式就是营销策略的结构性组合。营销模式既是科学又是艺术,既有逻辑性又有创造性,有点像古代兵法中的阵式。4P 是营销的根本,该如何组合这4P?组合的原则是什么?条件是什么?这就是营销模式。模式才是最为重要的!模式才是致胜的关键!

摘要：此次中石油股份回购公司之多,方案设计之独特,在中国资本市场上前所未见;更由于市场整体环境处在石油价格高企、中国石油企业大举进行海外兼并、中石油股份整体上市的猜想、股权分置改革等众多因素之中,中石油回购方案甫一公布,便引起了市场各方的强烈回应,各种文章层出不穷。但大多数文章要么见风是雨,要么隔靴搔痒。

摘要：未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。对中国的大多数企业来讲，以二次创业为主要特征的企业战略转型和组织变革常常与企业交接班过程融为一体，无论是对企业还是对交接前后两代企业家，都构成了巨大的挑战。企业在交接班操作过程中所面临的问题反映了中国企业的深层矛盾：它在形式上表现为企业高层领导职位任职者的更替，但在本质上却触及企业的治理结构、战略转型、组织与文化再造、企业家个人转型等问题。一、企业家思维与领导力转型中国企业以往所处的市场环境基本上属于机会主义市场，这种市场环境要求第一代企业家必须具备以下几方面的素质：一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有革命式的创新精神与敢于承担风险的意识；二是非凡的魄力与人格魅力，他们往往个性独特、多谋善断，在企业大权独揽，一呼百应，依靠个人身先士卒的感召能力树立起了个人威信；三是政治家型企业家思维，或多或少都具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。中国以往的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。而现在，中国的产业发展已到达一定程度，新的市场竞争格局逐渐形成，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成进一步发展的障碍。企业首先要找准前进的方向，具备清晰的战略思维，形成自身独特的核心竞争力，企业家由冲锋队队长变成了指挥整个舰队驶向目标的领航员，必须实现以事实为基础的管理，以价值观为基础的领导，必须从不按牌理出牌走向按规则出牌。当产业发展到一定程度，决定企业能否在竞争中胜出的关键是企业整合资源的能力，企业家必须学会从单一的抓资源转向经营资源，从单一的点的创新转向持续的系统创新。除了外部竞争新态势的要求之外，企业组织自身发展阶段的变化、企业面临的新的内部整合的需求，也对企业家的素质提出了新的要求。在创业期和高速发展阶段，组织内部能在激情鼓舞之下形成上下同心的合力；随着企业规模扩大、人员构成多样化，组织内部往往出现种种权力利益的冲突、新老创业者的矛盾、文化的隔阂等问题，需要企业家善于驾驭各种错综复杂的矛盾关系，在权衡、博弈中追求企业价值的最大化和各种利益集团的共赢。内外环境的不同，使两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力型的企业领袖，个人力量大于组织力量，第二代领导人是团队领袖，依靠的是组织力量；第一代领导人 个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则要善于授权赋能，整合集体智慧；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，第二代领导人则需要以科学管理建立理性权威，又需要有领导艺术，需要科学与艺术的完美结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。

摘要：怎样的老板才值得员工追随呢？很多老板和员工都在思考这个问题。员工在找寻这样的老板,老板在努力成为这样的老板。对于员工来说,找到一个值得跟随的老板,不仅关系员工个人的发展和前途,更关系到员工一生的品德;而对于老板来说,做一个值得员工死心塌地追随的老板,身边围聚众多的人才,关系到企业的发展壮大,老板的个人成就,等等。这里面有一个领导艺术的问题。

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摘要：松下幸之助曾经说过:企业最好的资产是人。企业的核心员工是促进企业发展的中坚力量。如何通过薪酬管理留住他们是不少老板遇到的最棘手的事情。

摘要：随着越来越多的中国企业从创始期走入成长期，类似天能公司的场景几乎天天看到一家家公司在面对着一个个充满机会和发展前景的行业，或停滞不前或轰然倒下，而导致很多公司没落的直接制造者往往就是公司的缔造者，如何能够通过设计一种合理的股东结构，一方面尽量保证创始股东的利益．另一方面可以不断融入新的资源以保持公司的成长活力，是很多成长性公司董事会迫在眉睫的问题。